當中的原因並沒有什麼秘密科技，只要有讀過入門管理學及入門經濟學都會曉得這原因。那就是科學管理的分工合作(scientific
management - dividion of labour)和經濟效益(economic of scale) 。
文中這樣寫著: "據美國醫院協會(American Hospital Association)的數據﹐謝蒂的王牌醫院Narayana
Hrudayalaya醫院有1,000個床位﹐這裡的外科醫生們以在美國聞所未聞的速度做著手術。美國的普通醫院一般有160個床位。2008年﹐Narayana的42位心臟外科醫生進行了3,174例心臟搭橋手術﹐比美國這方面的領頭羊克里夫蘭醫療中心(Cleveland
Clinic)同年的1,367例多一倍以上。他的外科醫生給2,777名兒童患者做了手術﹐比波士頓兒童醫院(Children's
Hospital Boston)的1,026位多一倍以上。在Narayana的隔壁﹐謝蒂還修建了一座有1,400個床位的癌症醫院和一座有300個床位的眼科醫院﹐這三家醫院分享實驗室和血庫。據美國醫院協會的數據﹐謝蒂的家族企業集團Narayana
Hrudayalaya Private Ltd.公佈稅後利潤率為7.7%﹐略高於美國醫院的平均水平6.9%。" 及
"印度有些人質疑謝蒂的規模經濟模式是否過頭了﹐可能會影響質量。爾瑪說﹐我認為他已經到了臨界點﹐再增加數量﹐可能就會影響到病人護理﹐除非你擁有非常強勁的標準化運營流程和程序作支持。但美國心臟病學會(American
College of Cardiology)首席執行長勒文(Jack
Lewin)說﹐謝蒂所做的正好相反﹐他借助高數量來提高質量。今年早些時候﹐勒文作為客座教授訪問了謝蒂的醫院。一方面﹐一些研究顯示﹐那些做外科手術較多的醫院﹐他們的醫療質量也隨之提升﹐原因很簡單﹐醫生們熟能生巧。勒文說﹐在Narayana醫院﹐大量的病人使得各個醫生可以專注於心臟手術的一到兩個具體類型。勒文說﹐在規模較小的美國和印度醫院﹐沒有足夠的病人讓一位外科醫生專注於某一類型的心臟手術程序。舉例來說﹐Narayana醫院的外科醫生約翰(Colin
John)在30年的從醫生涯中進行了將近4,000次複雜的法洛氏四合症兒科心臟手術。這種手術能一次修復四種不同的心臟異常症狀。其他國家的很多醫生也許一輩子也無法達到這一心臟手術數字。謝蒂的手術成功率似乎可以媲美很多海外醫院的水平。總部位於芝加哥的美國胸外科醫師協會(Society
of Thoracic Surgeons)收集的數據顯示﹐在冠狀動脈搭橋手術後30天內﹐Narayana
Hrudayalaya醫院的病人死亡率為1.4%﹐而2008年美國醫院的平均水平是1.9%。該手術是一種最為常見的心臟手術。"
由此看來，這才是香港醫療行業應走的路。我不是指香港應抄襲印度的模式，而是香港可以學習印度為醫療行業作一個全方位的過程創新。過程創新一來可以壓低成本，另外也有助減少醫療失誤。何樂而不為?早前醫管局因應近日多宗醫療事故增加工序的監控，以防止有人員再在程序上出錯。但是這只會令前線的醫療人員再百上加斤，因為現時香港政府醫院"人手不足"，以致前線人員工作量大。若醫管局只在舊有的思維上打轉的話，所謂的改革就只流於頭痛醫頭腳痛醫腳的改革。這正好是傳統邏輯思維的一大缺點，邏輯思維重點在於批判性，善於找出問題處但不會作出建設性建議。這就是為什麼批評容易，建議困難。找出問題不等於改正問題，就如一朝在花園被蛇咬傷，因而認定花園危險產生的原因。為了去掉花園這危險原因而不再走進任何一個花園，這是合理嗎？
大學讀ISM經常會接觸到全方向改進(radical change)這字詞，意思是我們做工作流再工程(workflow
re-engineering)時，我們要?掉過往基礎，由零開始。若只在舊有工序上作善的話，很易增加了工序流程，浪費了時間、人力，物力及成本等等。再者，這樣做的話容易跌入陷阱，不能?到目的之餘往往走錯了方向。其實，最有效益而又能減少人手出錯的方法就是減少工序流程。好簡單計一條數大家就明白。假設一個工序出錯率是0.01%，一個流程共三個工序，其中任何一個出錯的機會率是0.03%；反之，工序增加至十五個的話，出錯的機率立即升高五倍至0.15%。程序愈多，出錯的機會愈高。再者，這只是數學上的計算，人在處理愈來愈繁複的工序時，出錯的機會率應該是非線性上升。因為工序愈多，處理的人員會慢慢失去集中力，每個往後工序的出錯率慢慢提升。
所以，要改革要由根本做起。
P.S. （以下是胡話亂語）突然想起黃毓民說："到底現在普選有何難？"要改要由根本做起，若然中央真的希望有普選的話又何以要漸進式前進呢？有時我懷疑民主黨收了中央的錢，不論對錯就是反對，不普選就最好。
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